Vaincre la résistance au changement

Quelles sont les causes de la résistance au changement ?

La résistance au changement est définie par le sociologue Michel Crozier comme « l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs ». Elle peut apparaitre lors de changements internes comme la mise en place de nouveaux outils informatiques, tel qu’un logiciel de gestion des temps par exemple. La résistance au changement peut provenir de plusieurs causes. Elles peuvent être liées au collaborateur lui-même ou alors au groupe.

Il existe 3 principales causes individuelles de résistance au changement :

• La peur de l’inconnu, qui est la cause la plus répandue de réticence au changement. Le collaborateur perçoit le changement comme une menace à sa routine quotidienne.
• Une mauvaise vision du changement. Le collaborateur peut éprouver une incompréhension face au projet en cours notamment par manque de communication de la part de l’organisation.
• Le besoin de formation. Parfois, le changement nécessite l’acquisition de nouvelles compétences ce qui peut angoisser ou stresser le collaborateur.

Il existe également plusieurs causes collectives de résistance au changement :

• La brutalité du changement. Un changement trop brutal ou radical peut être très difficile à appréhender pour des équipes.
• L’absence de consultation des collaborateurs. S’ils ne sont pas informés et impliqués dans la prise de décision, les collaborateurs peuvent devenir très réticents face à un changement d’autant plus s’il bouleverse fortement leur quotidien.
• L’impact sur les acquis sociaux. Les changements peuvent parfois impliquer une modification des acquis sociaux des collaborateurs ce qui peut être très mal perçu et difficilement accepté.

Quelles sont les formes de résistance au changement ?

Quelle qu’en soit sa cause, la résistance au changement peut prendre différentes formes. L’ancien dirigeant d’American Express et DRH Gérard-Dominique Carton distingue dans son livre « Eloge du changement » 4 formes principales de résistance au changement dans les organisations. La première est l’inertie, le collaborateur exprime une indifférence au changement. Il ne proteste pas contre celui-ci mais ne participe pas non-plus à sa réalisation. Il est dans ce cas de figure passif. La seconde forme est l’argumentation. Le collaborateur exprime son opinion et argumente son point de vue. Il s’agit ici de la forme de résistance la plus répandue. Elle est également la plus constructive et facile à gérer pour une organisation. La troisième forme est la révolte. Lorsque le collaborateur ne se sent pas écouté dans ses argumentations, il aura recours à une protestation active par le biais d’actions syndicales pouvant aller jusqu’à la grève. Selon Gérard-Dominique Carton a dernière forme est celle du « sabotage ». Malgré une apparente adhésion au changement, le collaborateur tentera de compromettre la réussite du projet au travers de stratagèmes. On observe une réelle gradation dans les formes de résistance au changement avec des impacts très différents pour l’organisation.

Quelles sont les solutions pour l’éviter

La règle fondamentale pour la bonne conduite d’un changement est la communication et la transparence avec les collaborateurs. Il est important d’expliquer clairement aux personnes qui seront impactées par le projet les raisons du changement ainsi que les avantages qu’ils en retireront. La mise en avant des avantages permettra de faire accepter ce changement plus facilement au collaborateur qui y verra alors un intérêt. Dans le même sens, il est intéressant d’impliquer l’ensemble du personnel concerné dans le projet en lui offrant la possibilité de donner son avis ou de soumettre ses suggestions. Un employé impliqué sera nécessairement moins réticent au changement. Pour accompagner ce changement, il est aussi essentiel de s’entretenir régulièrement dès le début du projet avec les syndicats et les instances représentatives du personnel qui sont souvent des relais privilégiés pour la transmission d’informations à l’ensemble du personnel.

Certains changements comme l’acquisition d’un nouveau logiciel peuvent nécessiter une mise à niveau des compétences des collaborateurs. Cette mise à niveau doit s'accompagner d’un suivi constant afin de rassurer le personnel tout au long de sa montée en compétences. Il est également important de mettre en place des formations adaptées à leur niveau qui permettront aux collaborateurs de mieux s’approprier le logiciel et ainsi accepter plus facilement le changement.

Lors de la conduite d’un changement il est primordial de rester à l’écoute de ses équipes. Sans dialogue entre les différentes parties prenantes la résistance au changement rencontrée peut paralyser un projet voire même le faire échouer.  Chez Incotec, nos chefs de projet peuvent guider les organismes dans ce processus grâce à leur expérience d’accompagnement au changement, étape par étape.

Crédit photo : Morgan Housel sur Unsplash